李靜穎

踏足中國市場(chǎng)，幾乎成為所有外資基金的共識，可如何在這片充滿(mǎn)機會(huì )的土地上打持久戰？為中國市場(chǎng)謀獨立管理決策權，似乎是基金形成的新共識。

不久前，光速創(chuàng )投對外宣布已在去年年底完成光速安振中國一號基金(有限合伙人)資金募集，募集金額達1.68億美元，與這家機構以往的美元基金有所不同的是，新基金將專(zhuān)門(mén)用于投資中國市場(chǎng)。這意味著(zhù)光速創(chuàng )投在全球市場(chǎng)的投資界線(xiàn)被重新劃分，光速創(chuàng )投全球基金關(guān)注美國、以色列與印度等國家的投資機會(huì )，中國市場(chǎng)的項目投資將由光速安振中國基金獨立運作。

無(wú)獨有偶，老牌的法國風(fēng)險投資基金銀泰資本(Ventech Capital)也做了相同的布局。據銀泰資本高級合伙人郭佳告訴《第一財經(jīng)日報》，銀泰資本已設立了一支專(zhuān)門(mén)針對中國市場(chǎng)進(jìn)行投資的美元基金“Ventech China”。“中國區域的GP被獨立了出來(lái)，可以獨立結算，獨立做決策。”郭佳說(shuō)。

從在中國設立辦事處到涉足人民幣基金，從人員的本土化布局，再到專(zhuān)享獨立管理決策權，外資基金對中國市場(chǎng)的滲透按部就班、步步為營(yíng)。

權力背后的效率

目前外資基金在中國的運作模式大致集中在兩種：一種是在外資基金的全球基金中分出一部分額度投向中國市場(chǎng)，在中國市場(chǎng)的管理團隊負責尋找并管理項目，決策則由包括中國團隊在內的全球合伙人一同決定；另一種是由中國的管理團隊去海外單獨募集資金并獨立決策、管理中國市場(chǎng)的投資。

其實(shí)外資基金借勢將其在中國市場(chǎng)的投資從全球基金中獨立出來(lái)早已有先例。成立于1972年的紅杉資本在2005年便以紅杉資本中國基金的姿態(tài)進(jìn)軍中國市場(chǎng)，而與紅杉資本一樣在全球創(chuàng )投界享有“雙子星座”之稱(chēng)的另一老牌創(chuàng )投KPCB也選擇了同樣的方式，其在2007年成立了第一只海外基金——凱鵬華盈中國基金，就此宣布進(jìn)入中國市場(chǎng)。

當時(shí)KPCB合伙人約翰·多爾(John Doerr)在解釋KPCB和凱鵬華盈之間的關(guān)系時(shí)強調，兩邊都是獨立地做決策，獨立招募人才。“凱鵬華盈和KPCB美國之間不存在誰(shuí)為誰(shuí)工作的問(wèn)題，但兩個(gè)團隊之間會(huì )相互分享各自積累的行業(yè)知識和經(jīng)驗，并且也會(huì )相互分享各自的盈利。”約翰·多爾說(shuō)。

然而，在外資基金進(jìn)入中國市場(chǎng)初始，大部分的機構選擇的還是前一種模式，這種模式的好處在于一旦“試水”不成功，風(fēng)險性顯然更小。但接踵而至面臨的投資決策周期長(cháng)、投資數量少等問(wèn)題也隨著(zhù)其在中國業(yè)務(wù)的開(kāi)展浮出水面。

某外資VC合伙人在私下向記者談及，由于中國團隊沒(méi)有獨立決策權，其每個(gè)擬投項目一般都由中國團隊提交至總部，并需要經(jīng)過(guò)全球9個(gè)合伙人的討論及表決，還要經(jīng)歷一套嚴謹的投資決策流程。“不僅項目決策流程比較復雜，而且中西方文化差異明顯，很多時(shí)候為了一個(gè)問(wèn)題需要與海外同事反復溝通多次，在不明情況的前提下容易產(chǎn)生很多問(wèn)題，好的項目也容易被誤殺。”他說(shuō)。

這還不是最致命的，2009年之前外資基金可謂是中國市場(chǎng)的香餑餑，但金融危機對外資的重創(chuàng )、中國經(jīng)濟本身在危機大環(huán)境下的一枝獨秀，再加上創(chuàng )業(yè)板的開(kāi)閘都逐漸為本土基金的崛起創(chuàng )造了絕佳的條件。相形之下，上述決策流程體系下的低效率直接讓外資基金被淘汰出局。

“這種投資速度在中國沒(méi)有優(yōu)勢，很多時(shí)候我們的全球流程還沒(méi)審核完，一同競爭項目的本土機構的人民幣基金已經(jīng)投完了。”上述合伙人說(shuō)，“再加上在全球基金中配比給中國市場(chǎng)的份額往往不高，最終我們能投入的項目就更少了。”

郭佳向記者強調，外資基金在中國市場(chǎng)放開(kāi)獨立管理權是一個(gè)必然的趨勢，因為中國市場(chǎng)跟國外市場(chǎng)有很多不一樣的地方，外資基金必須要這樣去做調整，不然沒(méi)有辦法往下執行項目。

完善激勵機制

另一方面，在郭佳看來(lái)，外資基金在中國市場(chǎng)享有獨立決策權背后更深層次的意義還在于能夠給整個(gè)中國團隊一個(gè)從上到下良好的激勵機制。

據上述VC合伙人回憶，前兩年有不少外資基金的從業(yè)人員因為外資基金項目少、投資機會(huì )少，寧愿放棄外資基金的相對高薪，也要去本土基金中謀發(fā)展。

“當時(shí)除了在投資速度上外資拼不過(guò)本土的人民幣基金外，創(chuàng )業(yè)板的兇猛也讓不少企業(yè)開(kāi)始青睞、接受人民幣投資，不少外資基金的同行覺(jué)得自己沒(méi)什么項目可以投，但那些本土機構的同行，卻一直有不少項目可以看，在全力積累經(jīng)驗。”他說(shuō)。

此外，不少外資基金在中國的投資團隊沒(méi)有合伙人晉升制度，而在本土機構中扮演中層決策的投資總監甚至是更低層的投資經(jīng)理，一旦有投出明星項目，便有望晉升合伙人。

“如果中國團隊沒(méi)有自己的掌控權，若干年后，當所有中層成長(cháng)到高層的時(shí)候，或者高層再往上成長(cháng)時(shí)，就會(huì )遭遇瓶頸，因為沒(méi)有上升空間了，這時(shí)很多人肯定會(huì )選擇離開(kāi)。”郭佳說(shuō)。

此外，晉升也事關(guān)個(gè)人的薪酬待遇。據悉，目前VC/PE行業(yè)從業(yè)人員的薪酬大致分為三個(gè)部分，固定薪酬、項目的獎金分成，以及合伙人所有的超額收益分配和一般投資經(jīng)理享有的跟投收益。

“除底薪外，項目分成是一塊重要的收益來(lái)源，外資機構的項目分成很大一部分要給總部分去，剩余部分分給中國團隊的合伙人，分到其余人員的則更少甚至沒(méi)有。而當行業(yè)在發(fā)展時(shí)，更多的基金從業(yè)人員還是期望能通過(guò)職位的上升來(lái)獲得更高的收益。”上述VC合伙人說(shuō)。