導語(yǔ)：

為什么有的連鎖企業(yè)在狂飆擴張后迅速坍塌,而有的卻能在產(chǎn)業(yè)鏈上游、下游同時(shí)開(kāi)花結果,構建難以撼動(dòng)的護城河?答案或許就藏在“縱向整合”里。它不僅是增長(cháng)方式的選擇,更是決定連鎖企業(yè)能否穿越周期的關(guān)鍵密碼。

正如馬瑞光博士在其新作《萬(wàn)店連鎖之道》中所強調的:“連鎖企業(yè)的終極競爭,不是門(mén)店數目的比拼,而是產(chǎn)業(yè)鏈控制力的較量?！碑斘譅柆斖ㄟ^(guò)自有品牌掌控上游,華為依托體驗店掌控下游,百果園、蘋(píng)果、優(yōu)衣庫則走向縱向一體化時(shí),我們看到的是同一個(gè)邏輯:只有通過(guò)縱向整合,連鎖企業(yè)才能真正重構價(jià)值鏈,形成可持續的競爭勢能。對于中國連鎖企業(yè)而言,這不僅是戰略選擇,更是時(shí)代的必答題。

以下為書(shū)籍的部分原文內容:

縱向整合:連鎖深度的價(jià)值重構

在商業(yè)世界的立體棋局中,縱向整合代表著(zhù)企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游首尾縱深處進(jìn)軍的決心與智慧。這種深度拓展不僅考驗著(zhù)企業(yè)的戰略眼光,更檢驗著(zhù)其運營(yíng)功底的扎實(shí)程度。恰如鬼谷子所言:“捭闔之道,以陰陽(yáng)試之?！笨v向整合正是連鎖企業(yè)構建競爭勢能、實(shí)現可持續發(fā)展的關(guān)鍵路徑。

上游拓展:掌控核心資源的戰略布局

上游拓展是縱向整合的起點(diǎn),也是構建產(chǎn)業(yè)鏈控制力的基礎。通過(guò)向上游延伸,連鎖企業(yè)能夠確保關(guān)鍵資源的穩定供應,降低采購成本,并通過(guò)對原材料質(zhì)量的直接控制來(lái)提升最終產(chǎn)品品質(zhì)。

沃爾瑪在上游拓展方面展現了卓越的戰略眼光。作為全球零售巨頭,沃爾瑪通過(guò)推出自有品牌“惠宜”等策略,實(shí)現了深度的后向一體化?！盎菀恕毕盗挟a(chǎn)品由沃爾瑪與廠(chǎng)家直接合作生產(chǎn),沃爾瑪對其設有一套嚴格的質(zhì)量標準,并通過(guò)專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢測團隊進(jìn)行把控。這種向上游的整合使沃爾瑪能夠確保供給與需求:在供給端,沃爾瑪的市場(chǎng)分析部門(mén)到生產(chǎn)廠(chǎng)家之間的信息傳遞更加高效,自有品牌產(chǎn)品能更靈敏地對市場(chǎng)需求做出變化;在需求端,沃爾瑪通過(guò)開(kāi)發(fā)APP與小程序,為產(chǎn)品找到了新的需求來(lái)源。這種對上游資源的掌控,使沃爾瑪在產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制方面獲得了顯著(zhù)優(yōu)勢。

麥當勞中國(金拱門(mén))在上游拓展策略同樣值得稱(chēng)道。在中信資本收購后,麥當勞中國不僅加快了門(mén)店擴張速度,還積極與本地供應商合作,優(yōu)化供應鏈成本。通過(guò)引入本土供應商,麥當勞中國改善產(chǎn)品結構,減少對進(jìn)口的依賴(lài),從而更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量和成本。這種向上游的整合使麥當勞中國能夠更快速地響應市場(chǎng)變化,為其在中國市場(chǎng)的快速發(fā)展提供了堅實(shí)保障。數據顯示,麥當勞中國門(mén)店數量從收購時(shí)的2000多家增至7200家,數智化訂單占比超90%。百果園的上游拓展戰略體現了其“從土壤到餐桌”的深度掌控實(shí)力,通過(guò)對水果種植端的深度介入,重構產(chǎn)業(yè)價(jià)值。其上游整合遠遠超越傳統采購模式,而是通過(guò)技術(shù)賦能、基地直采和生態(tài)聯(lián)盟形成全鏈路管控體系,構建起難以復制的競爭壁壘。

截至2025年,百果園已與全球26個(gè)國家的800多個(gè)水果基地建立直采合作,覆蓋近1000種水果品類(lèi)。這種全球化布局不僅保障了品類(lèi)豐富性,更通過(guò)規?；辈山档统杀?縮短供應鏈環(huán)節。在種植端,百果園引入國際先進(jìn)的BLOF生態(tài)和諧型種植技術(shù),通過(guò)生物方法改良土壤,解決板結、酸化及農藥殘留等問(wèn)題。截至2024年底,采用該技術(shù)的土壤改良面積已接近3萬(wàn)畝,覆蓋寧夏、云南、浙江等多個(gè)省區。

此外,百果園通過(guò)旗下優(yōu)果聯(lián)品牌管理公司投資孵化多個(gè)水果品類(lèi)品牌,如“良枝”蘋(píng)果、“獼宗”獼猴桃、“紅芭蕾”草莓等。這些品牌獲得從種植標準到營(yíng)銷(xiāo)推廣的全鏈路支持,并通過(guò)百果園渠道銷(xiāo)售形成閉環(huán)。同時(shí),百果園還通過(guò)與海陽(yáng)津成泰等企業(yè)合作強化農產(chǎn)品出口業(yè)務(wù),2024年出口銷(xiāo)售額近3億元;依托江西王品農業(yè)科技持有的20項專(zhuān)利,持續提升在臍橙種植、灌溉培養等領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力;在云南建立BLOF試驗基地推廣生態(tài)種植技術(shù);在山西廣靈與政府合作建設育苗基地、品試中心和產(chǎn)地倉,構建“廣靈模式”垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈。

這種深度整合為百果園帶來(lái)三重核心優(yōu)勢:首先,通過(guò)直采基地和標準化種植從源頭確保水果品質(zhì),支撐其“好吃”戰略;其次,減少中間環(huán)節降低采購成本,同時(shí)通過(guò)規?；瘮偙〖夹g(shù)投入;最后,通過(guò)自有品類(lèi)品牌形成產(chǎn)品溢價(jià),避免同質(zhì)化競爭。

盡管面臨著(zhù)技術(shù)推廣需要長(cháng)期投入、農業(yè)受氣候地理因素影響等挑戰,但百果園通過(guò)“技術(shù)+供應鏈+品牌”的閉環(huán),成功將挑戰轉化為可持續競爭壁壘,為中國生鮮零售行業(yè)提供了上游縱向整合的典范。

上游拓展的成功實(shí)施需要連鎖企業(yè)具備深厚的行業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。正如鬼谷子所言:“守司其門(mén)戶(hù)”,掌控關(guān)鍵環(huán)節方能立于不敗之地。企業(yè)需要準確識別產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價(jià)值環(huán)節,通過(guò)技術(shù)投入和資源整合,建立持續的競爭優(yōu)勢。同時(shí),上游拓展也需要大量的資本投入和長(cháng)期的技術(shù)積累,要求企業(yè)具備戰略定力和耐心。

盡管上游拓展能帶來(lái)諸多優(yōu)勢,如確保供給、降低成本、提高差異化能力,但它也面臨挑戰:可能需要大量資金投入,從而分散企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的關(guān)注;增加運營(yíng)風(fēng)險和管理成本;以及提高退出壁壘。因此,企業(yè)在實(shí)施上游拓展戰略時(shí),需謹慎權衡利弊。

下游拓展:增強終端控制力的戰略選擇

下游拓展是縱向整合的另一重要維度,通過(guò)向消費端延伸,企業(yè)能夠更好地掌握市場(chǎng)需求,提升品牌價(jià)值,并通過(guò)對銷(xiāo)售渠道的控制來(lái)增強市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權。

華為在下游拓展方面展現了卓越的戰略執行力。作為全球領(lǐng)先的通信設備供應商,華為通過(guò)構建全場(chǎng)景智能生態(tài),實(shí)現了對下游消費端的深度掌控。華為體驗店作為品牌直接觸達消費者的重要窗口,不僅承擔著(zhù)產(chǎn)品銷(xiāo)售功能,更成為展示華為全場(chǎng)景智慧生活的重要平臺。在全球范圍內,華為建立了超過(guò)5萬(wàn)家零售陣地,其中包括數千家高級體驗店。這些體驗店采用統一的設計標準和服務(wù)規范,為消費者提供沉浸式的產(chǎn)品體驗和專(zhuān)業(yè)的技術(shù)服務(wù)。通過(guò)對下游渠道的深度掌控,華為不僅增強了品牌影響力,更獲得了寶貴的一手市場(chǎng)信息,為產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng )新提供了重要參考。

新能源汽車(chē)領(lǐng)域的比亞迪在下游拓展方面同樣取得了顯著(zhù)成就。通過(guò)自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和服務(wù)體系,比亞迪實(shí)現了對消費者全生命周期服務(wù)的深度掌控。公司建立了覆蓋全國的新能源汽車(chē)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ),包括4S店、城市展廳、商超店等多種業(yè)態(tài),為消費者提供全方位的購車(chē)和售后服務(wù)。同時(shí),比亞迪還積極布局充電服務(wù)領(lǐng)域,建設覆蓋主要城市的充電網(wǎng)絡(luò ),為用戶(hù)提供便捷的充電服務(wù)。這種向下游服務(wù)的延伸,不僅提升了用戶(hù)體驗,更創(chuàng )造了新的盈利增長(cháng)點(diǎn)。

下游拓展的成功關(guān)鍵在于建立以消費者為中心的服務(wù)體系。連鎖企業(yè)需要深入理解消費者需求,通過(guò)數智化手段優(yōu)化消費體驗,建立持久的客戶(hù)關(guān)系。同時(shí),下游拓展也需要連鎖企業(yè)具備強大的品牌運營(yíng)能力和渠道管理能力,要求企業(yè)不斷優(yōu)化運營(yíng)模式,提升服務(wù)品質(zhì)。

縱向一體化:全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的戰略演進(jìn)

縱向一體化是縱向整合的高級形態(tài),通過(guò)同時(shí)對上下游環(huán)節進(jìn)行整合,企業(yè)能夠實(shí)現全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應,構建完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統。

蘋(píng)果公司的零售戰略展現了縱向一體化的卓越實(shí)踐。通過(guò)自建零售體系,蘋(píng)果完全掌控了消費者體驗。從門(mén)店設計到員工培訓,從產(chǎn)品展示到售后服務(wù),每個(gè)環(huán)節都精心設計。AppleStore不僅是銷(xiāo)售渠道,更是品牌體驗中心。數據顯示,AppleStore每平方英尺年銷(xiāo)售額達5500美元,是其他電子零售商的10倍以上。這種對終端的絕對控制,使蘋(píng)果在高端電子消費品市場(chǎng)建立了難以撼動(dòng)的地位,恰合縱橫家“制人而不制于人”的掌控哲學(xué)。

優(yōu)衣庫的SPA模式同樣是富有代表性的縱向整合范例。通過(guò)控制從產(chǎn)品設計到終端銷(xiāo)售的全過(guò)程,優(yōu)衣庫實(shí)現了快速反應的市場(chǎng)機制。其與東麗等材料供應商建立深度合作,共同研發(fā)新型面料;同時(shí)自建零售網(wǎng)絡(luò ),確保統一的服務(wù)標準。這種全產(chǎn)業(yè)鏈控制使優(yōu)衣庫能夠在一周內完成從設計到上架的完整流程,而行業(yè)平均需要6個(gè)月。2023年,優(yōu)衣庫母公司迅銷(xiāo)集團全球門(mén)店數突破2400家,SPA模式功不可沒(méi)。這種深度整合體現了“縱橫反出”的智慧,通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。

在餐飲行業(yè),百勝中國通過(guò)建立專(zhuān)屬的供應鏈體系,實(shí)現了對肯德基、必勝客等品牌90%以上原材料的統一采購。其投資建設的物流中心網(wǎng)絡(luò )覆蓋全國,確保食材在24小時(shí)內送達任何一家門(mén)店。更值得稱(chēng)道的是,百勝中國還將供應鏈能力開(kāi)放給其他餐飲企業(yè),這種由“闔”轉“捭”的戰略轉變,正是縱向整合價(jià)值最大化的體現。2023年,百勝中國供應鏈業(yè)務(wù)收入突破100億元,成為新的增長(cháng)引擎。這種轉型恰合鬼谷子“捭之者,開(kāi)也,言也,陽(yáng)也”的思想精髓。

縱向一體化的成功實(shí)施需要企業(yè)具備強大的資源整合能力和系統運營(yíng)能力。企業(yè)需要平衡各個(gè)環(huán)節的投入和產(chǎn)出,實(shí)現整體效益最大化。同時(shí),縱向一體化也需要企業(yè)具備創(chuàng )新能力和應變能力,能夠快速適應市場(chǎng)變化和技術(shù)進(jìn)步。正如《道德經(jīng)》所言:“圖難于其易,為大于其細”,縱向一體化的成功在于從細微處入手,在關(guān)鍵環(huán)節突破,最終實(shí)現整體優(yōu)化。

縱向整合不僅是戰略選擇,更是一種能力建設。連鎖企業(yè)需要深入理解產(chǎn)業(yè)本質(zhì),把握關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節,通過(guò)持續的創(chuàng )新和優(yōu)化,構建持續的競爭優(yōu)勢。

實(shí)施縱向整合需要遵循一定的戰略路徑。首先,企業(yè)需要準確識別產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節,評估自身資源和能力,確定整合的優(yōu)先順序和方式。其次,企業(yè)需要建立相應的組織架構和管理體系,確保各個(gè)環(huán)節的協(xié)同運作。最后,企業(yè)需要持續優(yōu)化運營(yíng)效率,通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新,不斷提升整合效果。

縱向整合也面臨著(zhù)諸多挑戰和風(fēng)險。過(guò)度整合可能導致企業(yè)資源分散,影響核心業(yè)務(wù)發(fā)展;負擔過(guò)重,失去靈活性;整合過(guò)程中的文化沖突和管理難題可能影響實(shí)施效果;技術(shù)變革和市場(chǎng)變化可能使原有的整合策略失效。諾基亞曾試圖垂直整合整個(gè)手機產(chǎn)業(yè)鏈,最終因無(wú)法適應智能機時(shí)代的快速變化而衰落。這提醒我們,縱向整合需要把握適度原則,保持戰略靈活性,根據環(huán)境變化及時(shí)調整整合策略。正如《鬼谷子》強調的“欲捭之貴周,欲闔之貴密”。

數智化時(shí)代為縱向整合提供了新的工具和手段。通過(guò)大數據、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的應用,企業(yè)能夠更好地實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節的協(xié)同和優(yōu)化。例如,通過(guò)供應鏈數智化平臺,企業(yè)能夠實(shí)時(shí)監控各個(gè)環(huán)節的運營(yíng)狀態(tài),快速響應市場(chǎng)變化;通過(guò)智能制造技術(shù),企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量;通過(guò)數字營(yíng)銷(xiāo)工具,企業(yè)能夠更好地理解消費者需求,優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。

未來(lái),縱向整合將呈現新的發(fā)展趨勢。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將使上下游協(xié)同更加緊密,柔性制造技術(shù)將使小批量、多品種的生產(chǎn)更加經(jīng)濟,數智化技術(shù)將使產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節的連接更加智能?？v向整合正在從“全鏈條控制”向“關(guān)鍵環(huán)節掌控”演進(jìn)。企業(yè)需要識別產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價(jià)值環(huán)節,通過(guò)戰略投資或合作聯(lián)盟的方式強化控制力。

在這個(gè)強調產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的時(shí)代,縱向整合正展現出新的生命力。它提醒我們,企業(yè)的競爭不僅是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭,更是產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭。那些能夠通過(guò)縱向整合構建產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的連鎖企業(yè),必將在未來(lái)的商業(yè)競爭中占據制高點(diǎn)。

最終,連鎖企業(yè)的競爭將升維為商業(yè)生態(tài)系統的競爭?？v向整合不再是簡(jiǎn)單的上下游控制,而是通過(guò)數智化手段重構產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,通過(guò)開(kāi)放平臺實(shí)現生態(tài)共贏(yíng)。這種“縱橫捭闔”的現代演繹,正是連鎖企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的終極之道。

縱橫捭闔,連贏(yíng)天下:連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)緯之道

回望兩千年前鬼谷子的縱橫捭闔之道,我們會(huì )發(fā)現其與當代連鎖經(jīng)營(yíng)的拓展戰略有著(zhù)眾多相通之處。真正杰出的連鎖企業(yè)從不滿(mǎn)足于單一維度的線(xiàn)性增長(cháng)。它們如同古代的縱橫家,既懂得橫向開(kāi)疆拓土,又擅長(cháng)縱向深耕細作,在經(jīng)緯交織中構建起可持續的商業(yè)帝國?？v橫捭闔之道,不僅是一種戰略思維,更是一種商業(yè)哲學(xué),為現代連鎖企業(yè)提供了拓展疆域、深耕市場(chǎng)的智慧指引。

縱橫者,空間之經(jīng)緯,對應企業(yè)橫向的廣度拓展。在古代,縱橫家通過(guò)合縱連橫之術(shù),構建戰略聯(lián)盟,拓展勢力范圍。在現代商業(yè)中,連鎖企業(yè)的橫向拓展同樣需要這種開(kāi)闊的視野和資源整合能力。橫向拓展的本質(zhì)是通過(guò)標準化復制實(shí)現規模效應,如同縱橫家游說(shuō)列國時(shí)既要保持核心主張的一致,又要因應各地國情調整策略。這種拓展方式使企業(yè)能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng),擴大品牌影響力,實(shí)現規模經(jīng)濟。

捭闔者,開(kāi)合之節奏,對應企業(yè)縱向的深度整合。捭為開(kāi),代表著(zhù)開(kāi)放拓展;闔為閉,注重的是閉環(huán)管控。在連鎖經(jīng)營(yíng)中,縱向整合意味著(zhù)連鎖企業(yè)向上游或下游延伸,掌控關(guān)鍵環(huán)節,構建完整的價(jià)值鏈。這種深度整合使企業(yè)能夠更好地控制質(zhì)量、成本和用戶(hù)體驗,從而建立持續的競爭優(yōu)勢。正如鬼谷子所言“守司其門(mén)戶(hù)”,掌控關(guān)鍵環(huán)節方能立于不敗之地。

成功的連鎖企業(yè),必然在縱橫之間找到最佳平衡點(diǎn)。過(guò)度側重橫向擴張可能導致管理失控、服務(wù)質(zhì)量下降;過(guò)度專(zhuān)注縱向整合則可能錯失市場(chǎng)機遇、缺乏規模效應。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)應根據企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)特性和市場(chǎng)環(huán)境,動(dòng)態(tài)調整縱橫策略,實(shí)現經(jīng)緯之間的陰陽(yáng)統一。

我們本章主要探討的橫向縱向的拓展(Expansion),對應了連鎖企業(yè)商業(yè)版圖拓展的廣度與深度。這種橫縱交織的拓展智慧,既決定了連鎖企業(yè)規模與協(xié)同的核心競爭能力,也決定了公司的發(fā)展戰略,是橫向平臺化、多品牌化,還是縱向一體化、深度化,亦或二者兼而有之?？v橫捭闔,方可連贏(yíng)天下,正是構建連鎖商業(yè)帝國的核心密碼。宜家在全球的拓展就是一個(gè)典型例證。橫向通過(guò)標準化實(shí)現快速復制,在全球開(kāi)設500多家門(mén)店;縱向通過(guò)控制森林資源、自建物流網(wǎng)絡(luò )降低成本。宜家每年銷(xiāo)售超過(guò)1億立方米的木材,這種規模效應使其在家具行業(yè)建立了難以逾越的競爭壁壘。

好想來(lái)的零食帝國構建同樣值得參考。橫向采用“地毯式”開(kāi)店策略,在29個(gè)省份320座城市開(kāi)設超過(guò)1.5萬(wàn)家門(mén)店,其中社區店占比高達80%?？v向通過(guò)整合旗下好想來(lái)、來(lái)優(yōu)品、吖嘀吖嘀、陸小饞等零食品牌,構建了強大的供應鏈協(xié)同體系。這種縱橫結合的戰略使它在短短2年內實(shí)現門(mén)店數翻4倍的驚人增長(cháng),成功打破區域界限,形成全國性布局。

木屋燒烤的案例展現了其通過(guò)獨特的縱橫拓展戰略,從深圳的一家街邊小店成長(cháng)為全國性燒烤連鎖巨頭的歷程。在橫向拓展上,木屋燒烤堅持直營(yíng)模式以實(shí)現深度管控,其門(mén)店網(wǎng)絡(luò )已覆蓋全國18個(gè)主要城市,擁有超過(guò)250家直營(yíng)門(mén)店。特別值得一提的是,面對南北口味差異的挑戰,木屋燒烤通過(guò)產(chǎn)品本地化(如北京地區改以“份”為單位點(diǎn)菜)和運營(yíng)調整(如北京門(mén)店推行午間營(yíng)業(yè)),成功打破了“燒烤不過(guò)長(cháng)江”的行業(yè)魔咒,實(shí)現了跨區域的有效擴張。在縱向整合方面,木屋燒烤致力于構建堅實(shí)的后端支撐體系。它通過(guò)自主研發(fā)智能訂貨系統、建立中央廚房推行標準化流程(如“2580原則”:2人操作、5分鐘出餐、80%標準化菜品)來(lái)確保產(chǎn)品品質(zhì)和運營(yíng)效率。同時(shí),木屋燒烤積極擁抱數字化轉型,引入釘釘作為數字化底座,成功打通各管理系統,將審批時(shí)效從兩天大幅縮短至20分鐘以?xún)?顯著(zhù)提升了管理效率。此外,木屋燒烤還探索構建“燒烤+”生態(tài)圈,如與精釀啤酒廠(chǎng)合作,融合餐飲與社交場(chǎng)景,豐富消費體驗。木屋燒烤的成功恰恰印證了連鎖企業(yè)通過(guò)精準的橫向拓展和深度的縱向整合,成為行業(yè)頭部品牌。

縱橫結合的成功實(shí)施需要把握幾個(gè)關(guān)鍵原則。首先是資源協(xié)同。蘇寧易購通過(guò)橫向的多業(yè)態(tài)布局和縱向的供應鏈整合,實(shí)現了線(xiàn)上線(xiàn)下融合發(fā)展。其物流網(wǎng)絡(luò )覆蓋全國,自有倉儲面積超過(guò)1000萬(wàn)平方米,為全渠道運營(yíng)提供有力支撐。

其次是節奏把握。鬼谷子云:“審知其所先后,度其欲求,即為之量?！边B鎖企業(yè)需要根據發(fā)展階段動(dòng)態(tài)調整策略:蜜雪冰城在初創(chuàng )期聚焦產(chǎn)品標準化和單店模型打磨,成長(cháng)期通過(guò)加盟模式快速擴張,在全球范圍開(kāi)設數萬(wàn)家門(mén)店,成熟期則開(kāi)始向上游供應鏈延伸,自建生產(chǎn)基地,實(shí)現縱向整合。三是創(chuàng )新驅動(dòng)。華為通過(guò)橫向布局智能終端、云計算、數字能源等多元業(yè)務(wù),構建了強大的生態(tài)協(xié)同網(wǎng)絡(luò );同時(shí)縱向深耕核心技術(shù)研發(fā),自主研發(fā)鴻蒙操作系統、昇騰芯片等關(guān)鍵核心技術(shù),實(shí)現對產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節的自主可控。這種縱橫結合的戰略使華為在激烈的全球競爭中保持了強大的韌性,2023年實(shí)現全球銷(xiāo)售收入超過(guò)7000億元,同比增長(cháng)9.6%;在全球170多個(gè)國家和地區開(kāi)展業(yè)務(wù),服務(wù)全球超過(guò)30億人口。其創(chuàng )新實(shí)踐表明,真正的連鎖生態(tài)不僅要注重門(mén)店網(wǎng)絡(luò )的廣度拓展,更要通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合,從而在激烈的全球競爭中建立可持續的競爭優(yōu)勢。

縱橫捭闔的智慧啟示我們,商業(yè)的成功不僅在于選擇什么樣的戰略,更在于如何平衡不同的戰略選擇。因此,連鎖企業(yè)需要以生態(tài)化的視角來(lái)審視自身發(fā)展,不僅要關(guān)注門(mén)店數量的增長(cháng),更要重視價(jià)值鏈的整合;不僅要追求規模效應,更要構建生態(tài)系統。那些能夠靈活運用縱橫之道,根據環(huán)境變化調整戰略重心的連鎖企業(yè),必將在這個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代脫穎而出,成就偉大的商業(yè)傳奇。

縱橫捭闔,不僅是連鎖企業(yè)拓展的戰略智慧,更是長(cháng)期贏(yíng)利的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。連鎖企業(yè)的領(lǐng)導者,既要有縱橫家的格局和視野,又要有捭闔者的節奏和掌控力;既要善于整合資源構建聯(lián)盟,又要懂得把握關(guān)鍵強化核心?，F代連鎖企業(yè)的頭部品牌,一定是既懂得橫向擴張的藝術(shù),又掌握縱向整合的智慧。唯有把握縱橫捭闔的精髓,連鎖企業(yè)才能在全域連鎖的新時(shí)代中連贏(yíng)天下,鎖定未來(lái)。

寫(xiě)在最后

縱向整合從來(lái)不是追求“規?；糜X(jué)”的豪賭,而是一場(chǎng)長(cháng)期的價(jià)值深耕。它要求企業(yè)具備戰略定力,能夠在資本、技術(shù)、供應鏈、渠道等環(huán)節形成閉環(huán),真正做到“制人而不制于人”。未來(lái)的競爭,不再是單點(diǎn)突破,而是全鏈協(xié)同與商業(yè)生態(tài)的對抗。誰(shuí)能在縱橫之間掌握捭闔之道,誰(shuí)就有機會(huì )連贏(yíng)天下,書(shū)寫(xiě)屬于自己的“萬(wàn)店連鎖之道”。

如果縱向整合是連鎖企業(yè)構建護城河的“外功”,那么品牌則是沉淀無(wú)形資產(chǎn)的“內功”。在下一篇,我們將聚焦《萬(wàn)店連鎖之道》第四章“優(yōu)化”,探討品牌組織的優(yōu)化與無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),如何讓每一家連鎖企業(yè)真正成為一家卓越的品牌企業(yè)。

《萬(wàn)店連鎖之道》將于2025年正式出版,我們將不定期公開(kāi)部分章節內容。